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戰(zhàn)略是企業(yè)的頭等大事

作者:宋志平 2021-11-02 14:12 來(lái)源:中國(guó)企業(yè)報(bào) 次閱讀
 
宋志平:戰(zhàn)略是企業(yè)的頭等大事

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戰(zhàn)略是方向,要先想清楚再做

無(wú)論是東方還是西方,大到一個(gè)國(guó)家,小到一家企業(yè),都要有戰(zhàn)略。在企業(yè)里,攸關(guān)生死的頭等大事就是戰(zhàn)略。一家企業(yè)能不能有好的發(fā)展,往往不是取決于怎么做,而是取決于做什么。企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)上常會(huì)有失誤,戰(zhàn)術(shù)上的失誤不至于致命,而戰(zhàn)略上的失誤則是致命傷,往往沒(méi)有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在,不少企業(yè)出了問(wèn)題,包括有些大企業(yè)轟然倒下,原因并不在戰(zhàn)術(shù)上,而在戰(zhàn)略選擇上。那么,什么是戰(zhàn)略呢?戰(zhàn)略是企業(yè)生存的前提,也是企業(yè)發(fā)展的方向,解決的是企業(yè)因何而存在、做什么、如何獲取和配置資源的問(wèn)題,以使企業(yè)活下去,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

戰(zhàn)略是方向,要先想清楚再做,而不是邊想邊做。方向清晰了,思路清楚了,問(wèn)題就容易解決了。無(wú)數(shù)的成功經(jīng)驗(yàn)表明,企業(yè)的戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略優(yōu)劣對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要??茖W(xué)清晰的戰(zhàn)略、先人一步的思路可以確定企業(yè)的發(fā)展方向,最大限度地整合資源,以最低的成本和最快的速度達(dá)成目標(biāo)。如果沒(méi)有正確的戰(zhàn)略,沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)、認(rèn)真的規(guī)劃,僅靠一次次偶然得手,是做不成企業(yè)的。

2002年3月,我被任命為中國(guó)新型建筑材料(集團(tuán))公司(簡(jiǎn)稱“中新集團(tuán)”,現(xiàn)為“中國(guó)建材”)總經(jīng)理,這家公司當(dāng)時(shí)負(fù)債累累,銷售收入只有20多億元,銀行逾期負(fù)債卻有30多億元,除了我之前所在的北新建材外,集團(tuán)旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠等幾乎全部停產(chǎn)或倒閉,公司正處于資不抵債的困難期,面臨著一場(chǎng)生存危機(jī)。就在開(kāi)會(huì)宣布任命的時(shí)候,辦公室主任跑過(guò)來(lái)遞給我一張紙,原來(lái)是凍結(jié)公司全部資產(chǎn)的法院通知書(shū),我看完趕緊把它翻了過(guò)去,因?yàn)轳R上就要做就職演講,不能被這個(gè)通知影響心情。在那次任命大會(huì)上,監(jiān)事會(huì)主席講了一句話:“作為一家央企,如果做不到行業(yè)第一,就沒(méi)有存在的價(jià)值?!边@讓我壓力更大,公司那時(shí)連飯都吃不上,還要做行業(yè)第一,簡(jiǎn)直是天方夜譚。

企業(yè)怎么才能活下去呢?我認(rèn)為,不僅要積極處理歷史遺留問(wèn)題,更要發(fā)展。企業(yè)只有通過(guò)快速發(fā)展才能解決所有問(wèn)題,而首要的就是明確做什么和不做什么,戰(zhàn)略選擇因此成為重中之重。我當(dāng)時(shí)就決定召開(kāi)一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì),許多人對(duì)此不理解,跟我說(shuō):“宋總,飯都吃不上了,你還要開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)?”常言道:人無(wú)遠(yuǎn)慮,必有近憂。今天有憂愁是因?yàn)樽蛱鞗](méi)有遠(yuǎn)慮,今天如果沒(méi)有遠(yuǎn)慮,明天就一定會(huì)發(fā)愁,也就是說(shuō)思想先行,今天要為明天想清楚。越是困難的時(shí)候,越要花時(shí)間研究戰(zhàn)略,正是因?yàn)檫^(guò)去沒(méi)有戰(zhàn)略,如今才吃不上飯。今天要是沒(méi)有戰(zhàn)略,明天我們還是吃不上飯,現(xiàn)在就是餓著肚子也應(yīng)該研究戰(zhàn)略。

做企業(yè)要辯證地看大目標(biāo)和小目標(biāo)

如果想要成為一家世界級(jí)巨無(wú)霸企業(yè),那就得制定一個(gè)大目標(biāo),扎根一個(gè)大產(chǎn)業(yè),找到需要的資源。如果想做一家隱形冠軍企業(yè),就可以選擇一個(gè)小產(chǎn)業(yè),做到窄而深,結(jié)果完全取決于最初的目標(biāo)。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),目標(biāo)有大有小。大目標(biāo)和小目標(biāo)之間有著很強(qiáng)的邏輯關(guān)系。我們既要實(shí)現(xiàn)小目標(biāo),就是怎么在經(jīng)營(yíng)里賺到錢,又要想著大目標(biāo),就是怎么才能發(fā)展壯大自己。做企業(yè)肯定得賺到錢,實(shí)現(xiàn)小目標(biāo),生存下來(lái),才能奔向大目標(biāo)。但如果沒(méi)有大目標(biāo),只追求這些小目標(biāo),也不知道賺這些錢究竟要干什么,或者賺多少錢才算夠,企業(yè)也不會(huì)得到很好的發(fā)展。當(dāng)然,再大的目標(biāo)也要一步一步地去實(shí)現(xiàn),有時(shí)還得迂回,為了小目標(biāo)也會(huì)耽誤一些實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)的時(shí)間。我們今天可能為了小目標(biāo)停了幾步,甚至退了幾步,但是我們非常清晰地知道要干什么,我們是誰(shuí),從哪兒來(lái),到哪兒去。

對(duì)中新集團(tuán)來(lái)說(shuō),不成為行業(yè)第一就沒(méi)有存在的價(jià)值。那么,做什么產(chǎn)品才能成為行業(yè)第一呢?當(dāng)時(shí),中新集團(tuán)只生產(chǎn)一些裝飾材料類的小眾產(chǎn)品。在戰(zhàn)略研討會(huì)上,受邀的建材行業(yè)老領(lǐng)導(dǎo)和知名專家共聚一堂,討論中新集團(tuán)的未來(lái)。所有人都建議:公司應(yīng)調(diào)轉(zhuǎn)船頭,從普通裝飾材料的制造業(yè)中退出,進(jìn)入占建材工業(yè)總產(chǎn)值70%的水泥業(yè)務(wù)等基礎(chǔ)原材料工業(yè)和先進(jìn)制造業(yè),同時(shí)帶動(dòng)有一定規(guī)模的新型建材等業(yè)務(wù)。

水泥業(yè)務(wù)是重資產(chǎn)業(yè)務(wù),建一家水泥廠需要10億—20億元的投資,真正把水泥業(yè)務(wù)做起來(lái)則需要上千億元的投資。可是,這么一家只有20億元銷售收入且資不抵債的公司怎么做水泥業(yè)務(wù)呢?沒(méi)有人相信中新集團(tuán)能做好。但是,我認(rèn)為如果中新集團(tuán)不能做到主流,即使新型建材做得再好,在這個(gè)行業(yè)里也會(huì)被邊緣化。如果不做水泥業(yè)務(wù)的話,中新集團(tuán)就沒(méi)有未來(lái),所以我們就把戰(zhàn)略目標(biāo)確定為進(jìn)軍水泥行業(yè)。

我們決定要做水泥業(yè)務(wù)后,2003年4月23日就對(duì)公司進(jìn)行了更名,把原來(lái)的中國(guó)新型建筑材料(集團(tuán))公司去掉“新型”兩個(gè)字,正式更名為中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司,因?yàn)榻ú陌?#xff0c;新型建材不包含水泥。我們?cè)谧现裨旱男∞k公樓前舉行了揭牌儀式,當(dāng)時(shí)的情景仍歷歷在目。作為以新型建材起家的公司,把“新型”兩個(gè)字去掉確實(shí)很艱難,對(duì)此我心里也有過(guò)糾結(jié)。

更名后,一時(shí)間質(zhì)疑聲音四起:你們憑什么叫中國(guó)建材?有代表性嗎?宋志平懂水泥嗎?但我當(dāng)時(shí)的想法是,大家都是就已有的事情發(fā)問(wèn),打算做什么并不代表已經(jīng)有什么。我們做事情的時(shí)候,先天條件的不足是可以彌補(bǔ)的,如果等所有條件都成熟了,機(jī)會(huì)可能早就溜走了。確定戰(zhàn)略目標(biāo)后,再去找相應(yīng)的資源和機(jī)會(huì),這樣就會(huì)容易很多。我特意請(qǐng)了一些老同志給我背書(shū),宣告中國(guó)建材必須要做水泥。后來(lái)的事實(shí)證明,業(yè)務(wù)拓展和更名拉開(kāi)了中國(guó)建材集團(tuán)歷史性的一幕,不但奠定了公司快速發(fā)展的基礎(chǔ),而且改變了中國(guó)乃至全球的建材格局。

做大企業(yè)就要扎根大產(chǎn)業(yè)

美國(guó)黑石集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人蘇世民在《我的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)》一書(shū)中提出了一個(gè)觀點(diǎn):做大事和做小事費(fèi)的功夫差不多,與其做小事,不如做大事。這與我內(nèi)心的想法是吻合的,經(jīng)營(yíng)雜貨鋪與經(jīng)營(yíng)銀行都很辛苦,但是把業(yè)績(jī)歸納成現(xiàn)金的話,開(kāi)雜貨鋪的永遠(yuǎn)賺不到大銀行賺的錢。所以做企業(yè)的定位是非常重要的,要明確如何去選目標(biāo),選擇做什么。種瓜得瓜、種豆得豆,種豆子不可能結(jié)出瓜,種瓜才有可能結(jié)出瓜。

企業(yè)發(fā)展空間的大小、利潤(rùn)額的高低,往往取決于其所在產(chǎn)業(yè)的體量和前景。有的企業(yè)選擇了一個(gè)相對(duì)小眾的產(chǎn)業(yè),但找到了合適的盈利模式,也能取得好的發(fā)展。但大企業(yè)不能這樣想問(wèn)題,沒(méi)有穩(wěn)定豐厚的利潤(rùn)根基,效益靠東拼西湊來(lái)實(shí)現(xiàn),企業(yè)肯定不會(huì)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

中國(guó)建材進(jìn)軍水泥領(lǐng)域之后,企業(yè)的發(fā)展空間得到飛速擴(kuò)展,企業(yè)的商業(yè)價(jià)值也得到快速提升,前些年水泥業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)收入、利潤(rùn)上的比重一直超過(guò)90%,被媒體稱為“定海神針”。當(dāng)然,隨著企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,近年來(lái)我們的新興產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)快速崛起,逐漸與水泥業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū),成為支撐企業(yè)健康成長(zhǎng)的新生力量。另外,為什么我們要做新型房屋?因?yàn)槭喟遄龅?億平方米的銷量也只有6億元的銷售收入,但是日本最小的工廠化住宅企業(yè)一年建4萬(wàn)棟,算下來(lái)也有上百億元的銷售收入,這是由它的發(fā)展空間決定的。

2009年,我剛到國(guó)藥集團(tuán)任職時(shí)對(duì)大家說(shuō):“我知道有病要吃藥。”大家說(shuō):“董事長(zhǎng),這話不全對(duì),沒(méi)病也得吃藥,要保健康?!边@么一說(shuō),我就理解了。對(duì)呀,人一生下來(lái)就要打疫苗。他們還告訴我:“我們要主攻大病種藥,因?yàn)橛惺袌?chǎng),有銷售額。”高血壓、糖尿病、胃病、心腦血管疾病等,就是大病種。

“保健康”和“大病種”的思想提醒我:央企一定要扎根并做好大產(chǎn)業(yè),一定要有一個(gè)大業(yè)務(wù)、大平臺(tái)作為利潤(rùn)支撐,一定要結(jié)合資源優(yōu)勢(shì)、政策優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)確定目標(biāo)。央企只有擁有規(guī)模、產(chǎn)業(yè)屬性,以及研發(fā)創(chuàng)新能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力,在行業(yè)中舉足輕重,才能真正做到有活力、有影響力、有帶動(dòng)力,企業(yè)的生存和發(fā)展也才有意義。

后來(lái),我在國(guó)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略定位中加入了“健康”兩個(gè)字,并明確了打造醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的發(fā)展目標(biāo)。按照這個(gè)思路,國(guó)藥集團(tuán)的業(yè)務(wù)空間一下子就增大了。美國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的GDP只占整個(gè)美國(guó)健康產(chǎn)業(yè)GDP的1/10,從這個(gè)角度看,中國(guó)未來(lái)健康產(chǎn)業(yè)也將是個(gè)很大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,“健康中國(guó)”已上升為國(guó)家戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略要有取舍和差異

美國(guó)西點(diǎn)軍校自1802年建校以來(lái),有門課一直是課程計(jì)劃中的主課——閱讀地圖。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),在戰(zhàn)場(chǎng)上行軍打仗離不開(kāi)地圖。我認(rèn)為,對(duì)做企業(yè)而言,制定戰(zhàn)略就是為企業(yè)繪制地圖,既要系統(tǒng)全面地思考問(wèn)題,知彼知己,勾畫(huà)企業(yè)發(fā)展的全景,又要為準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限,即懂得取舍之道。

在戰(zhàn)略取舍上,巴頓將軍認(rèn)為,“戰(zhàn)略就是占領(lǐng)一個(gè)地方”。我認(rèn)為這句話有兩層含義:一是占領(lǐng)必須占領(lǐng)的地方,而且要鞏固對(duì)占領(lǐng)地的控制力;二是不去占領(lǐng)所有地方,應(yīng)有進(jìn)有退、有得有失。戰(zhàn)略關(guān)乎全局,做企業(yè)不能盲目開(kāi)疆拓土、攤大餅,而要做好取舍,勾畫(huà)出自己的領(lǐng)地,并在這塊領(lǐng)地里努力做到最好。

1952年,根據(jù)話劇《戰(zhàn)線》改編的電影《南征北戰(zhàn)》上映。里面有個(gè)情節(jié)是中國(guó)人民解放軍在粟裕將軍的指揮下于蘇中七戰(zhàn)七捷,但后來(lái)卻實(shí)施了撤退的策略,集結(jié)到山東沂蒙山地區(qū)待命。當(dāng)時(shí)很多部隊(duì)想不通,為什么我們要撤退?把這么好的地方都讓給國(guó)民黨,實(shí)際上是出于長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的考慮,集中兵力打孟良崮戰(zhàn)役。所以說(shuō),如果想占領(lǐng)一個(gè)地方,就必須放棄一些地方。

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為,戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。任何一家企業(yè)都不可能包打天下、面面俱到。有所為有所不為,集中優(yōu)勢(shì)兵力是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。中國(guó)建材在整合南方水泥時(shí),正是看好蘇浙滬一帶龐大的市場(chǎng)并發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝鄙兕I(lǐng)袖企業(yè),一舉發(fā)起聯(lián)合重組,整合了150多家水泥企業(yè)。而在西北地區(qū),中國(guó)建材采取了主動(dòng)撤出的戰(zhàn)略,把市場(chǎng)讓給了兄弟企業(yè)。

按照有進(jìn)有退的思路,中國(guó)建材依托戰(zhàn)略性資源整合與結(jié)構(gòu)調(diào)整,以新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),以增量投入發(fā)展先進(jìn)生產(chǎn)力,構(gòu)建起實(shí)力雄厚的水泥、玻璃、輕質(zhì)建材、新型房屋、玻璃纖維、復(fù)合材料、新能源產(chǎn)品和耐火材料等產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。這些年不少人只看到中國(guó)建材的快速擴(kuò)張,殊不知,中國(guó)建材在聯(lián)合重組上千家企業(yè)的同時(shí),也相繼撤出了300多家企業(yè)??梢哉f(shuō),中國(guó)建材就是經(jīng)過(guò)一路取舍,才發(fā)展到了今天。

那么,戰(zhàn)略取舍的依據(jù)是什么?我的看法是,如果我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中可以獲得根本性優(yōu)勢(shì),那就最大限度地利用它,盡一切努力,達(dá)到最高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率并擁有最大的競(jìng)爭(zhēng)能力;如果沒(méi)有根本性優(yōu)勢(shì),就不要涉足,即使進(jìn)入了也要趕緊退出,而且應(yīng)該警醒回避,除非局勢(shì)發(fā)生根本性變化。比如在瓷磚、壁紙、建筑五金、衛(wèi)生潔具等普通建材領(lǐng)域,中國(guó)建材與民營(yíng)企業(yè)相比沒(méi)有突出的根本性優(yōu)勢(shì),因此我們果斷地徹底退出。

兵貴于精,不在于多。企業(yè)總是要“騰籠換鳥(niǎo)”,有加有減,保持動(dòng)態(tài)平衡,實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。做企業(yè)的過(guò)程就是一個(gè)不斷取舍的過(guò)程。企業(yè)明確了做什么與不做什么,有了大方向,還要想清楚自己的戰(zhàn)略特色,通過(guò)戰(zhàn)略路徑的選擇、資源配置的優(yōu)化,形成獨(dú)特的發(fā)展模式,這些同樣是一個(gè)取舍的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌,千篇一律、人云亦云不是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的精髓是弄清楚自己和別人的區(qū)別在哪里。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略的判斷能力和執(zhí)行能力、所在行業(yè)特點(diǎn)等因素的差異,都要求制定不同的戰(zhàn)略,不可能通過(guò)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略復(fù)制取得成功。其他企業(yè)的戰(zhàn)略可供借鑒,但不能盲目照搬。?

戰(zhàn)略不是有什么做什么

我們?cè)谥贫☉?zhàn)略目標(biāo)時(shí)有一個(gè)非常重要的原則:沒(méi)有錢找錢,沒(méi)有工廠找工廠,沒(méi)有人找人,也就是缺什么找什么,而不是有什么做什么。有什么做什么和缺什么找什么是兩種完全不同的思路?!坝惺裁醋鍪裁础币再Y源為導(dǎo)向,根據(jù)現(xiàn)有基礎(chǔ)條件來(lái)決定怎么做事和做多大的事?!叭笔裁凑沂裁础币詰?zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,不考慮自己的現(xiàn)有基礎(chǔ)條件,而是先定戰(zhàn)略目標(biāo),之后圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)尋找所需資源,最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這就像做飯,想包餃子就去找面和餡兒,想烙餅就去找面和油鹽。

做企業(yè)不怕沒(méi)有資源,就怕沒(méi)有目標(biāo)。如今,資源已不再是企業(yè)發(fā)展的首要制約因素。做企業(yè)一定從零開(kāi)始,資源也一定都要是自己的,這樣既沒(méi)有必要,也過(guò)于迂腐,還會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。相對(duì)找資源而言,我反而覺(jué)得確定目標(biāo)更難一些。就好像學(xué)生寫論文,很多學(xué)生喜歡讓老師出題,讓他自己想題目就打怵。因?yàn)槔蠋熃o了題目,就有了大方向,就可以去搜集資料,再寫起來(lái)就并不太難。難的是不知道寫什么,目標(biāo)不明確,無(wú)數(shù)次推倒重來(lái)。所以,我常跟同事講,我們先要明確目標(biāo),沒(méi)有資源沒(méi)關(guān)系,因?yàn)橘Y源可以讓別人幫我們?cè)?。只要知道資源在哪里,我們就可以把它們找來(lái),有效地整合在一起。

企業(yè)發(fā)展是靠自建工廠還是靠并購(gòu),這是我們常有的困惑。大家一般認(rèn)為,自建者是英雄,白手起家很不容易,而并購(gòu)者則坐享其成,總是跟在別人后面接收企業(yè),給人不勞而獲的感覺(jué)。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代,這種想法或許還有道理,但現(xiàn)在就非常不合時(shí)宜了。首先,自建企業(yè)是需要時(shí)間的,而現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)又異常激烈,等著企業(yè)建起來(lái),一點(diǎn)一滴地成長(zhǎng),周期太長(zhǎng),而且市場(chǎng)往往不會(huì)給我們這樣的成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)。其次,我國(guó)大多數(shù)行業(yè)現(xiàn)在都進(jìn)入了過(guò)剩階段,今后會(huì)朝著限制增量、優(yōu)化存量的方向發(fā)展,過(guò)去建新生產(chǎn)線、擴(kuò)產(chǎn)能的老路現(xiàn)在已經(jīng)走不通了。

記得2004年春天,我拜訪全球最大的建材企業(yè)法國(guó)圣戈班時(shí),與時(shí)任圣戈班董事長(zhǎng)白峰先生談到了有關(guān)戰(zhàn)略的思考。我當(dāng)時(shí)說(shuō),中國(guó)建材行業(yè)不能走自建式的產(chǎn)能擴(kuò)張道路,而是要把現(xiàn)有的企業(yè)聯(lián)合起來(lái),走一條基于存量結(jié)構(gòu)優(yōu)化的全新成長(zhǎng)路徑,促進(jìn)市場(chǎng)健康發(fā)展。白峰先生當(dāng)時(shí)很吃驚,他認(rèn)為普通企業(yè)考慮的是怎么引進(jìn)技術(shù)、建新生產(chǎn)線,我們卻是從行業(yè)角度、市場(chǎng)角度、戰(zhàn)略角度來(lái)考慮企業(yè)發(fā)展。他對(duì)我說(shuō):“中國(guó)建材集團(tuán)是全球最具動(dòng)力的建材企業(yè),現(xiàn)在我們每個(gè)月度會(huì)上都會(huì)問(wèn)一句中國(guó)建材集團(tuán)在想什么?!蹦菚r(shí),中國(guó)建材的規(guī)模還很小,我們只知一路向前,對(duì)自己的未來(lái)并不十分確定,所以聽(tīng)了他的話后,我感到有些意外。

做大企業(yè)不能僅靠自我的原始創(chuàng)造和積累,還要靠整合資源。這其中蘊(yùn)含了一個(gè)非常重要的道理——環(huán)境變了,企業(yè)的成長(zhǎng)方式也必須改變。以前,人們往往把內(nèi)生式滾雪球發(fā)展的方式稱為有機(jī)成長(zhǎng),而把并購(gòu)重組的方式稱為無(wú)機(jī)成長(zhǎng)。但我認(rèn)為,制定清晰的戰(zhàn)略,強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)與管理整合,并注重風(fēng)險(xiǎn)的管控,聯(lián)合重組的方式也可以從無(wú)機(jī)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)化為有機(jī)成長(zhǎng)。

為此,我提出了整合優(yōu)化的思路:

整合,解決行業(yè)集中度和布局結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題。

優(yōu)化,解決科技創(chuàng)新和管理水平提升的問(wèn)題。

在整合優(yōu)化的過(guò)程中,我們探索出了一條通過(guò)聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢(shì),通過(guò)管理整合提升利潤(rùn)水平,通過(guò)技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排,通過(guò)行業(yè)競(jìng)合抑制惡性競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展之路,推動(dòng)行業(yè)實(shí)現(xiàn)從速度到質(zhì)量、從規(guī)模到效益、從快速粗放式增長(zhǎng)到集約精益化增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。

綜觀全世界的大企業(yè),大都是在資源集中和優(yōu)化的過(guò)程中發(fā)展壯大起來(lái)的。從產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)與資本的結(jié)合,再到產(chǎn)業(yè)、資本與資源的結(jié)合,這一次又一次驚險(xiǎn)的跳躍,是大企業(yè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略實(shí)施要有抓手:資本運(yùn)營(yíng)、聯(lián)合重組

2004年,中國(guó)建材經(jīng)過(guò)債務(wù)重組和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,步入了發(fā)展正軌,可“巧婦難為無(wú)米之炊”,企業(yè)發(fā)展所需的大量資金無(wú)處籌集。怎么辦呢?我當(dāng)時(shí)就想到兩個(gè)抓手:一是資本運(yùn)營(yíng),二是聯(lián)合重組。資源從哪兒來(lái)?要新建工廠,卻沒(méi)有人才和資金,只得并購(gòu)重組現(xiàn)有的這些工廠。資金從哪兒來(lái)?從資本市場(chǎng)上來(lái),當(dāng)時(shí)我很想讓中國(guó)建材上市,但中國(guó)建材只有兩家較小的上市公司——北新建材和中國(guó)玻纖,都不具備增發(fā)的能力?!?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》是當(dāng)時(shí)比較前衛(wèi)的報(bào)刊,我訂了一份放在辦公室,沒(méi)事就翻翻。有一天,我突然在上面看到一個(gè)好消息,寫的是可以把A股打包到H股上市。我想,把中國(guó)玻纖和北新建材打包,再加點(diǎn)水泥業(yè)務(wù)然后到香港上市,就叫中國(guó)建材。我那天很高興地通知同事下午開(kāi)辦公會(huì),在會(huì)議上宣布我們要到香港上市,同事都用很奇怪的眼神看著我,覺(jué)得這么一家連飯都吃不上的公司,還要到香港上市,宋總是不是吃錯(cuò)藥了?我說(shuō):“看你們懷疑的眼神,都不相信我們能上市,但是我研究過(guò)也想通了,我們能做到。”香港當(dāng)時(shí)有2000多家上市公司,我們上市后不會(huì)是效益最差的,處于中等偏上的水平。

一聽(tīng)說(shuō)中國(guó)建材要上市,不少國(guó)際大投行都來(lái)了,但看到財(cái)務(wù)報(bào)表以后又靜悄悄地都走了,覺(jué)得中國(guó)建材上不了市。后來(lái),我找到了摩根士丹利做上市中介。那時(shí),我每月都要給上市團(tuán)隊(duì)包括中介機(jī)構(gòu)做一次動(dòng)員,強(qiáng)調(diào)中國(guó)建材真的能上市,而且上市之后一定是一家特別好的公司,鼓舞大家的士氣和干勁。中國(guó)建材集團(tuán)2005年注冊(cè)的中國(guó)建材股份有限公司,于2006年3月23日在香港成功上市,每股2.75港元,拿到了20多億港元的資金,其實(shí)不算多,但是上市之后,國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)會(huì)因公司具有了信譽(yù)而提供資金支持,這是公司上市最大的意義和價(jià)值。在IPO(首次公開(kāi)募股)新聞發(fā)布會(huì)上,我脫稿講了一段話。我說(shuō):“中國(guó)建材要演繹一個(gè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的故事、一個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)良的故事、一個(gè)行業(yè)整合的故事、一個(gè)快速成長(zhǎng)的故事?!?/p>

上市籌到錢后,中國(guó)建材就在全國(guó)進(jìn)行了大規(guī)模的收購(gòu)。在此后短短的六七年間,通過(guò)開(kāi)展大規(guī)模的聯(lián)合重組,中國(guó)建材擁有了中國(guó)聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司,一躍成為全球水泥領(lǐng)域的領(lǐng)跑者,我當(dāng)年講的四個(gè)故事也一一兌現(xiàn)。

有一次我去新加坡路演,一位基金經(jīng)理和我說(shuō):“宋總的這個(gè)模式挺有意思的,先講一個(gè)故事,讓股票價(jià)格漲起來(lái),漲了以后再增發(fā),增發(fā)以后融到錢就把講的故事完成。”我說(shuō):“是呀,這不正是資本運(yùn)營(yíng)的要義嗎?先有概念來(lái)尋求資金支持,獲得支持以后再實(shí)現(xiàn)這個(gè)概念?!边\(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組兩個(gè)抓手來(lái)拉動(dòng)企業(yè)發(fā)展,一手去融資,一手去收購(gòu)企業(yè),我那些年就是這么做過(guò)來(lái)的。中國(guó)建材從1噸水泥也沒(méi)有,做成了全球的水泥大王。國(guó)藥集團(tuán)從當(dāng)初的年收入360億元做到了2019年的年收入4000億元,也是靠這些。2009年,我兼任國(guó)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)后,做的第一件事就是推動(dòng)國(guó)藥集團(tuán)在香港上市,募集到了60億港元的資金,然后在國(guó)內(nèi)重組醫(yī)藥分銷行業(yè),把全國(guó)290個(gè)地級(jí)市的醫(yī)藥分銷網(wǎng)絡(luò)都組織起來(lái),打造出了國(guó)家級(jí)醫(yī)藥健康平臺(tái)。

除了整合民企外,我還推動(dòng)完成了8家央企的重組。2005年1月,中國(guó)建材集團(tuán)與中國(guó)輕工業(yè)機(jī)械總公司、中國(guó)建筑材料科學(xué)研究院重組。2016年8月,中國(guó)建材集團(tuán)與中國(guó)中材集團(tuán)實(shí)施重組,成為這一輪央企兼并重組的典型案例。國(guó)藥集團(tuán)則完成了與中國(guó)生物技術(shù)集團(tuán)公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國(guó)出國(guó)人員服務(wù)總公司的“四合一”的重組,使新國(guó)藥集團(tuán)成為一家集科研、制造、流通和國(guó)際業(yè)務(wù)于一體的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。國(guó)藥集團(tuán)的整合得到了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng),認(rèn)為這是“企業(yè)的聯(lián)合、資源的整合、文化的融合”,實(shí)現(xiàn)了合心、合力、合作,取得了1+1>2的整合效果。

回想這段歷程,中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)兩家企業(yè)能迅速變成行業(yè)里的巨無(wú)霸,成為全球性公司,正是因?yàn)樽吡艘粭l捷徑。這條捷徑就是缺什么找什么,進(jìn)行資源整合,而不是靠自己?jiǎn)螛屍ヱR地去做。

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